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　　2026年2月初 ，距离马年除夕夜仅剩不足两周
，正是餐饮业一年中最忙碌的“黄金周”备战时点
。然而，在上海陆家嘴正大广场 、北外滩来福士
、东方滨江大酒店等核心地标 ，昔日灯火辉煌的“上海小南国 ”却大门紧闭
，。

　　这并非一次体面的战略撤退，更不是正常的租约更替 。拥有近40年历史、2012年头顶“中餐第一股”光环登陆港股的上海小南国 ，以一种近乎“人间蒸发
”的方式
，在沪上近20家门店实现了集体团灭
。员工上班时发现无法打卡 、水电断供；供应商提着鸡蛋
、蔬菜货款无处索要；消费者预付了数千元年夜饭订金，却只等来一句“公司倒闭了 ，不要再打电话来了”的粗暴回复。

　　资本市场迅速用脚投票 。2月10日，公司股价暴跌28.57%
，报收0.025港元/股，沦为名副其实的“仙股 ” ，总市值跌破7000万港元
，较2012年巅峰时期股价跌幅高达98%
。直到舆论哗然，上市公司才在深夜发公告澄清 ，将此次停业委婉定义为“配合集团策略性重整
”与“减少财务亏损”。

　　从弄堂里四张桌子的石库门神话
，到年营收超20亿的“本帮菜大王 ”，再到资不抵债率超250%的资本弃儿 ，上海小南国的猝死绝非偶然 。这不仅是老字号的暮年悲歌
，更是中式正餐“大而全
”模式在消费分级时代被系统性淘汰的典型标本。

　　血色财报与“十美元”卖身：失控的财务黑洞与迷失的战略定力

　　上海小南国的突然熄火，导火索是一纸极其苛刻的“卖身契 ”
。就在闭店前一个月 ，公司公告拟以10万美元（约72万元人民币）的“白菜价
”
，出售核心业务板块“小南国（香港）餐饮集团有限公司”100%股权，受让方还需承担标的公司1.37亿元的负债。

　　这笔交易传递出的信号极其危险：即便承接1.37亿巨额债务 ，买家也只愿意支付象征性的10万美元对价 。这精准反映了资本市场对该品牌实体价值的判决——负资产已吞噬所有股权价值
。

　　这笔“自杀式 ”资产出售并未能挽救危局。被出售的8家门店与计划保留的2家“盈利门店
”最终悉数停业 。透过表象，小南国的崩盘经历了财务指标恶化→多元化战略反噬→治理层失信的三级坠落
。

　　第一级坠落：资不抵债率超250%
，利润被“刚性成本”吞噬。

　　据财报显示，自2018年起 ，公司已连续7年未能实现年度盈利 。2024年
，公司营收3.14亿元，同比下滑30.2% ，亏损额却高达8505万元
，亏损同比扩大80.3%
。到了2025年上半年，颓势更甚 ，营收同比再跌44.2%至1.02亿元
，期内亏损1825万元。

　　真正的致命伤在于成本结构 。截至2025年6月末，公司员工总数仅剩181名 ，但总员工成本高达4480万元
，占收益比重44%
。这意味着每产生100元收入，仅发工资就要花掉44元 ，这还未计入核心商场的巨额租金。上海财经大学数字经济研究院副院长崔丽丽直言，人力与场地的高刚性成本
，已让这种以“桌餐 ”为主的老派正餐模式难以为继 。

　　当现金流无法覆盖刚性成本时，拖欠工资成为必然。员工反映 ，2025年下半年开始
，工资从延发变成部分发放，直至彻底停发
。有厨师被拖欠工资高达3万余元 ，更有工作20余年的老员工分文未得。更有消费者在北外滩来福士店遇到因老板拖欠工资、厨师集体罢工导致热菜无法上桌的尴尬局面 。

　　第二级坠落：资本催熟下的“多品牌航母”幻梦
。

　　2012年上市
，是荣耀的顶峰，也是迷失的拐点。手握巨额资本 ，小南国开启了疯狂的“买买买
”模式
，试图打造一艘抵御单一品牌风险的“餐饮航母” 。2014年至2015年，公司旗下品牌一度膨胀至11个：除主牌小南国 、高端线慧公馆、休闲线南小馆外 ，还引入日式西餐“俺の ”
、美式西餐Wolfgang Puck、收购香港Pokka Café
，甚至涉足奶茶铺“米芝莲
”与火锅“皇城根”
。

　　这种“大跃进 ”式的多元化，严重稀释了主品牌的资源与管理精力。每个引进品牌都需要重资产开店 、组建团队
、建设供应链 ，而小南国对这些西餐、简餐业态并无深耕经验 。分析师林岳指出，2015年公司在门店数突破80家 、营收登顶20亿元的同时
，净利润却首次出现亏损，这正是规模不经济的警报
。

　　到2025年 ，这场扩张盛宴彻底散场。香港门店全关
，合作品牌全清，子公司从巅峰时的三层办公楼
、数百人规模 ，萎缩至总部仅剩二三十人、不足百平米办公区 。昔日“航母
”拆解后
，只剩下漏水的“主舰”在原地打转
。

　　第三级坠落：老板数月失联与代理人危机。

　　比亏损更可怕的，是治理层的集体失语与责任缺位 。员工向媒体哭诉 ，已有数月未见老板（董事会主席顾桐山）露面
，公司事务仅靠部门领导在微信群做碎片化通知。当供应商上门讨债 、法院传票堆满办公室时，核心决策者选择了物理隔绝
。

　　顾桐山于2020年加入小南国 ，2021年挂帅
，其年薪在2022年高达392.7万元， 5却在2024年中辞去高管职仅任顾问 ，待202年1月再度披挂上阵时，公司早已积重难返。高管的“进出游戏 ”与高额薪酬
，与基层员工被欠薪三个月
、小时工仅发半数工资形成刺眼对比 。当管理层选择隐身，企业的社会契约已然崩坏 ，闭店便不再是“是否
”的问题
，而是“何时”的问题
。

　　尴尬的“夹心层 ”：消费分级时代，传统中高端正餐的集体殉葬

　　小南国的败退 ，并非孤例。在它身后
，站着整整一代在20世纪90年代至21世纪初崛起的“商务宴请型
”餐饮巨头 。它们的衰落轨迹高度相似：人均150元至300元的定价区间、核心商圈的大店模式 、浓油赤酱的传统菜式
、依赖线下堂食与包厢预订
。这一模式曾在政商交际、人情往来的“面子消费”时代无往不利，却在今天遭遇了系统性的生存危机。

　　定位的尴尬：既给不了“面子 ” ，也给不了“里子” 。

　　今天的餐饮消费呈现极致分化：一端是人均千元以上的黑珍珠 、米其林
，售卖稀缺体验与社交货币；另一端是人均50元以下的快餐、咖啡
、新茶饮，售卖效率与性价比
。而小南国所处的150-250元价格带 ，恰好卡在高不成低不就的夹心层。

　　崔丽丽指出
，小南国的产品既不能满足精致体验（缺乏环境与创意的极致沉浸感），又无法实现高性价比（在同类本帮菜中价格偏高） 。当消费者变得更理性 ，他们算得很清楚：请重要客人，可以去更高端的私房菜；家庭日常聚餐
，社区门口的连锁餐厅人均80元也能吃得很丰盛
。小南国引以为傲的“体面感
”，在当下的消费心智中严重贬值。

　　模式的失灵：大店重资产 ，转身太难 。

　　小南国过往的成功
，建立在占据城市绝对核心地段的绝对大面积上。陆家嘴正大店、北外滩来福士店 、东方滨江国会店，无一不是黄金口岸
、数百平米甚至上千平米的营业空间
。这种“地标大店”曾是品牌护城河 ，如今却成了吞噬现金流的巨口。

　　CTR总经理虞坚分析
，客流下滑是购物中心普遍面临的难题，而小南国这类“大而全 ”正餐品牌却未能及时向“小而美
”模型转型 。当商场客流减少 ，高额租金不会减少；当翻台率下降
，几十名全职员工的社保工资一分不能少
。与之相对，新兴餐饮品牌更青睐80-150平米的小店模型 ，通过高坪效、低人工 、极致单品来抵御周期。小南国也曾尝试“小小南国”等副牌
，但落地规模有限，未成气候 。

　　消费客群的断代：年轻人还吃“浓油赤酱 ”吗？

　　更深层的危机是口味与文化的代际脱节
。小南国的核心客群是50后至70后 ，他们对“老克勒
”风情
、本帮菜的正统性有执念。然而，Z世代消费者是在川湘粤菜、日料 、西餐的多元喂养下长大的
，对于“重油
、重糖、重色”的传统本帮菜接受度显著下降 。

　　记者在采访中注意到，即使是盈利较好的正大广场店 ，也更多依赖商务宴请与老一辈怀旧消费
。当年轻消费者成为餐饮消费主力
，他们未必愿意为一碗红烧肉支付近200元溢价。品牌试图通过新品牌“Ching Ching ”主打性价比 、Maison DeL‘hui主攻高净值，但这两个新生品牌截至目前仅贡献150万元收益 ，与主品牌的巨亏相比杯水车薪 。

　　数字化缺位：沉睡的会员与失联的私域
。

　　在海底捞通过微信群盘活千万级私域流量
、瑞幸通过App实现精准发券的今天
，小南国仍停留在“等客上门
”的古典时代。崔丽丽强调，传统餐饮企业在会员运营、私域流量 、供应链数字化方面存在明显短板 。

　　事实上 ，小南国积攒了近40年的高端客户资源
，这本是一座金矿。但由于缺乏数字化触达能力，当门店关闭 ，消费者与品牌的唯一联系只剩下那张可能无法兑现的预付卡
。这种“一锤子买卖”式的客户关系
，在存量竞争时代注定流失。

　　沪上员工2025年初就察觉，公司一面拖欠旧供应商货款 ，一面仍在签约新供应商；2024年起因货款纠纷引发的司法案件已超百起；到2026年1月，金融街店已被物业追讨近200万元租金 。可惜
，这些警铃在资本市场的喧嚣与高管层的频繁更迭中被尽数忽略
。

　　截至发稿，上海小南国总部办公室已人去楼空 ，电话转入语音信箱。尽管上市公司公告强调“预付卡资金存放于指定保证金账户 ”
，并誓言妥善处理退款，但近40年品牌以如此仓皇的姿态退场 ，其商誉损耗已无可挽回 。

　　一位消费领域资深投资人的话发人深省：“几年前还有公司想收购它
，当时觉得品牌底子还在
。现在，商标的价值已随着商誉崩塌急速打折。
”

　　本文创作借助AI工具收集整理市场数据和行业信息 ，结合辅助观点分析和撰写成文 。